Portfolio's, programma's en projecten

In vorige blogs hebben we gezien dat business analisten de brug slaan tussen strategie en de operationele werkvloer. Ze helpen organisaties te veranderen naar gewenste situaties, situaties waarmee de bedrijfsdoelen kunnen worden behaald. Op basis van de strategische doelstellingen worden verandertrajecten benoemd waarmee de transitie vorm krijgt. In deze blog kijken we naar een aantal verandervormen die veel in praktijk worden toegepast.

Grofweg onderscheiden we veranderingen die:

• projectmatig tot stand komen

• programmamatig tot stand komen

• op continue basis tot stand komen

In deze blog concentreren we ons op de eerste twee vormen van veranderen. Ik zal een aparte blog wijden aan continu veranderen.

Zowel programma’s als projecten dragen bij aan de organisatieveranderingen die nodig zijn om tegemoet te komen aan de strategische doelstellingen. Vaak bestaat er op strategisch niveau een portfolio van projecten en programma’s. Axelos, de eigenaar van de "Global Best Practices Portfolio" voor projecten (PRINCE2®), programma's (MSP®) en IT servicemanagement (ITIL®), definieert portfolio management als volgt: “Portfolio management helps organizations make decisions about implementing the right changes to business as usual via projects and programmes. Portfolio management is not concerned with the detailed management of these projects and programmes; rather, it approaches the management of change projects and programmes from a strategic viewpoint.”

Portfolio management staat dus aan de basis van alle projecten en programma’s waarmee de juiste veranderingen kunnen worden doorgevoerd. De uitvoering van de projecten en programma’s vindt meestal plaats op tactisch niveau (zie figuur).

Het is zeer belangrijk dat er voortdurende ‘alignment’ is met het strategische niveau; m.a.w. in ieder programma en project is een continue check nodig of de activiteiten die worden uitgevoerd een bijdrage leveren aan het grotere geheel: de strategie. Dit is de bovenstaande figuur aangeduid met de dubbele pijlen. Bij het ontbreken van de alignment is er óf sprake van een strategie waaraan geen invulling wordt gegeven óf vinden er projecten/programma’s plaats die geen bijdrage leveren aan de strategie. En dit is natuurlijk onwenselijk.

Projectmatig veranderen

Een project kan worden gedefineerd als een uniek complex van werkzaamheden dat in tijdelijk samenwerkingsverband wordt uitgevoerd en is gericht op het binnen bepaalde randvoorwaarden (bijv. tijd, geld) bereiken van een vooraf gedefinieerd resultaat. Rudy Kor van (Twynstra Gudde) schrijft in zijn white paper ‘Project-, programma- of procesmanagement’: ‘De projectmethode bestaat uit drie met elkaar verweven processen: faseren, beheersen en beslissen. Elk proces staat in het teken van het steeds helderder krijgen van het eindresultaat en het bevorderen en vergemakkelijken van de samenwerking tussen de verschillende betrokkenen. De projectmethode begint met het zo eenduidig mogelijk boven water krijgen van het te bereiken resultaat, van het waarom (de na te streven doelen of de op te lossen problemen), van het wat (het te bereiken resultaat … ) en van het wat niet (de afbakening en relevant grenzen) van het project.’

Programmamatig veranderen

Een project maakt vaak deel uit van een veranderaanpak op een hoger niveau: een programma.

Een programma is een tijdelijk geheel van samenhangende projecten en andersoortige activiteiten gericht op het bereiken van één of meer strategische doelstellingen. Er zijn overeenkomsten en verschillen tussen projecten en programma’s. Kor stelt in zijn white paper: ‘Het verschil tussen programma’s en projecten is meer dan een kwestie van kwantiteit, doorlooptijd en omvang. Waar een project zich richt op de realisatie van één vooraf overeengekomen resultaat, richt een programma zich op het nastreven van meerdere, soms onderling zelfs strijdige doelen […]. Maar er zijn ook overeenkomsten: zowel projecten als programma’s concentreren zich op het richten en bundelen van de energie van betrokkenen en op het zo helder mogelijk omschrijven van (verschillende!) rollen en spelregels [….]. De programmamethode bestaat uit drie nauw met elkaar verweven processen: programmeren, (be)sturen en autoriseren. Elk van deze processen staat in het teken van het behalen van vooraf overeengekomen effecten (beoogde doelen) en het bevorderen van de samenwerking tussen de betrokkenen.’

De rol van de business analist in projecten en programma’s

In veel projecten en programma’s fungeert de business analist als rechterhand van de project/programmamanager. Waar een project-/programma- manager zich meer richt op (het management van) de genoemde processen, ligt de verantwoordelijkheid van de analist meer bij de inhoudelijke zaken. In de bovenstaande citaten heb ik een aantal kernwoorden onderstreept. Voor projecten zijn dat ‘resultaat’, ‘betrokkenen’, ‘waarom’ en ‘wat (niet)’. Voor programma’s zijn dat ‘doelen’ en ‘bevorderen van de samenwerking tussen de betrokkenen’. Deze termen zijn zowel van groot belang in het vakgebied busines analyse als in de vakgebieden project- en programma-management. Ze vormen als het ware de deelverzameling van aandachtspunten voor de PM-rol en BA-rol. Zie onderstaande figuur.

In de komende blogs zal ik regelmatig verwijzen naar de rol van de analist in een project of programma plus het bijhorende takenpakket.